استراتيجية على مستوى الشركة خلق القيمة من خلال التنويع بت

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع.

تم النشر بواسطة دارومينيك هول تم تعديلها قبل أكثر من عامين.

عروض مماثلة.

عرض حول موضوع: "استراتيجية على مستوى المؤسسة: خلق القيمة من خلال التنويع" - نص العرض:

1 الاستراتيجية المؤسسية: خلق القيمة من خلال التنويع.

الفصل السادس مكجرو هيل / إيروين حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل شركات ماكجرو هيل، وشركة جميع الحقوق محفوظة.

2 جعل أعمال التنويع.

عملية الشركات التي توسع عملياتها من خلال دخول شركات جديدة. 6-2.

3 عمل التنويع.

ما هي الشركات التي يجب أن تتنافس فيها الشركة؟ كيف ينبغي أن تدار هذه الشركات لخلق معا أكثر قيمة من لو كانت وحدات قائما بذاته؟ 6-3.

4 عمل التنويع.

مبادرات التنويع يجب أن تخلق قيمة للمساهمين الاندماجات والاستحواذ التحالفات الاستراتيجية المشاريع المشتركة التنمية الداخلية يجب أن يكون التنويع التآزر 6-4.

5 عمل التنويع.

الشركات ذات الصلة (العلاقات الأفقية) تقاسم الموارد الملموسة تقاسم الموارد غير الملموسة الأعمال غير ذات الصلة (العلاقات الهرمية) خلق القيمة مستمد من مكتب الشركة الاستفادة من أنشطة الدعم 6-5.

وهي شركة تدخل نشاطا مختلفا يمكن أن تستفيد فيه من الاستفادة من الكفاءات الأساسية أو تقاسم الأنشطة أو بناء قوة السوق. 6-6.

اقتصاديات وفورات في التكاليف النطاق من الاستفادة من الكفاءات الأساسية أو تقاسم الأنشطة ذات الصلة بين الشركات في شركة. الرافعة المالية أو إعادة استخدام الموارد الرئيسية سمعة مواتية فريق الخبراء مهارات الإدارة عمليات الشراء الفعالة مرافق التصنيع الحالية 6-7 7.

8 الاستفادة من الكفاءات الأساسية.

الموارد الاستراتيجية للشركة التي تعكس التعلم الجماعي في المنظمة. 6-8.

9 الاستفادة من الكفاءات الأساسية.

الكفاءات الأساسية تعكس التعلم الجماعي في شركة: كيفية تنسيق مهارات الإنتاج المتنوعة كيفية دمج تيارات متعددة من التكنولوجيات كيفية تسويق المنتجات والخدمات المتنوعة 6-9.

10 ثلاثة معايير للكفاءات الأساسية.

يجب على الكفاءات الأساسية تعزيز المزايا التنافسية من خلال خلق قيمة متفوقة للعملاء يجب أن تكون الشركات المختلفة في الشركة مماثلة في واحدة على الأقل من الطرق الهامة ذات الصلة بالكفاءة الأساسية يجب أن تكون الكفاءات الأساسية من الصعب على المنافسين لتقليد أو إيجاد بدائل للكفاءات الأساسية يجب أن تعزز المزايا التنافسية من قبل خلق قيمة متفوقة للعملاء تطوير نقاط القوة بالنسبة للمنافسين بناء على المهارات والابتكارات نداء إلى العملاء يجب أن تكون الشركات المختلفة في الشركة مماثلة في طريقة واحدة على الأقل مهمة ذات الصلة بالكفاءة الأساسية ليس من الضروري أن تكون المنتجات أو الخدمات نفسها مماثلة من الضروري أن واحد أو المزيد من العناصر في سلسلة القيمة تتطلب مهارات أساسية مماثلة صورة العلامة التجارية هي مثال الكفاءات الأساسية يجب أن يكون من الصعب على المنافسين لتقليد أو إيجاد بدائل لالمقلدة أو تكرارها الكفاءات الأساسية ليست أساسا سليما للمزايا المستدامة المهارات التقنية المتخصصة المكتسبة فقط في الشركة وو تجربة أرك هي مثال 6-10 10.

11 سؤال اشترى فيليب موريس ميلر تخمير واستخدم خبرته التسويقية لتحسين حصة ميلر في السوق. ويوصف هذا التبرير بالتنويع على نحو أفضل بأنه ألف - استخدام البنى التحتية المشتركة باء - الاستفادة من الكفاءات الأساسية جيم - الحد من مخاطر الشركات دال - استخدام تحليل المحفظة الإجابة: باء - الاستفادة من الكفاءات الأساسية 6-11 11 -

12 أنشطة المشاركة يمكن للشركات أيضا تحقيق التآزر من خلال تقاسم الأنشطة الملموسة والقيمة لخلق القيمة المضافة عبر وحدات الأعمال الخاصة بها. مرافق التصنيع المشتركة قنوات التوزيع تقوم فرق المبيعات بمشاركة الأنشطة التي تنطوي على نشاطين أو أكثر من سلاسل القيمة التجارية التي تقوم بها إحدى الشركات. 6-12 12.

وقدرة الشركات على الربح من خلال تقييد أو السيطرة على العرض إلى السوق أو التنسيق مع الشركات الأخرى للحد من الاستثمار. 6-13.

14 قوة السوق تجمع قوة التفاوض التكامل الرأسي.

التحسن في موقف المساومة بالنسبة للموردين والعملاء. التكامل الرأسي توسيع أو تمديد للشركة من خلال دمج عمليات الإنتاج السابقة أو المتعاقبة. 6-14.

الشركات المماثلة التي تعمل معا يمكن أن يكون لها موقف مساومة أقوى بالنسبة إلى الموردين الموردين المنافسين إساءة استخدام القوة التفاوضية قد تؤثر على العلاقات مع العملاء والموردين والمنافسين 6-15.

16 التكامل الرأسي 6-16.

17 فوائد التكامل الرأسي.

مصدر آمن للمواد الخام أو قنوات التوزيع. حماية الأصول القيمة والتحكم فيها. الوصول إلى فرص عمل جديدة. إجراءات الشراء والإجراءات المبسطة. 6-17.

التكاليف والمصروفات المرتبطة بزيادة النفقات العامة والنفقات الرأسمالية. فقدان المرونة الناتجة عن الاستثمارات الكبيرة. المشاكل المرتبطة بالقدرات غير المتوازنة على طول سلسلة القيمة. التكاليف الإدارية الإضافية المرتبطة بإدارة مجموعة أكثر تعقيدا من الأنشطة. 6-18.

19 اتخاذ القرارات التكامل الرأسي.

هل الشركة راض عن نوعية القيمة التي نقدمها لدينا الموردين والموزعين؟ ھل ھناك أنشطة في سلسلة قیمتنا الصناعیة یتم التعاقد علیھا خارجیا أو یتم تنفیذھا بشکل مستقل من قبل الآخرین والتي ھي مصدر قابل للاستمرار للأرباح المستقبلیة؟ هل هناك مستوى عال من الاستقرار في الطلب على منتجات المنظمة؟ 19/06.

20 اتخاذ قرارات التكامل الرأسي (تابع)

هل لدينا الكفاءات اللازمة لتنفيذ استراتيجيات التكامل الرأسي؟ هل سيكون لمبادرة التكامل الرأسي آثار سلبية محتملة على أصحاب المصلحة؟ 6-20.

21 منظور تكلفة المعاملات.

اختيار هيكل إدارة الصفقة، يتأثر بتكاليف المعاملات، مثل البحث والتفاوض والتعاقد والرصد وتكاليف الإنفاذ 6-21.

وهي شركة تدخل نشاطا تجاريا مختلفا له تفاعل أفقي قليل مع الشركات الأخرى التابعة للشركة. 6-22.

23 الشركة الأبوة والأمومة وإعادة الهيكلة.

الأبوة والأمومة الاستفادة من المساهمات الإيجابية من مكتب الشركة إلى عمل جديد نتيجة للخبرة والدعم المقدم 6-23.

24 الشركة الأبوة والأمومة وإعادة الهيكلة.

إعادة هيكلة الشركات تدخل مكتب الشركة في أعمال جديدة يغير بشكل جوهري الأصول، وهيكل رأس المال، و / أو الإدارة 6-24.

يجب أن يكون لدى إدارة الشركات نظرة ثاقبة للكشف عن الشركات أو الشركات ذات القيمة العالية التي لديها إمكانيات عالية للتحول هل لديك المهارات والموارد اللازمة لتحويل الشركات حول يمكن أن تنطوي على تغييرات في الأصول إدارة رأس المال إعادة هيكلة الأصول: بيع الأصول غير المنتجة، أو حتى خطوط كاملة من الشركات، أن هي الطرفية. إعادة هيكلة رأس المال: تغيير مزيج الدين - أسهم رأس المال، أو مزيج بين مختلف فئات الدين أو حقوق الملكية. إعادة هيكلة اإلدارة: التغييرات في تكوين فريق اإلدارة العليا، الهيكل التنظيمي، عالقات التقارير. 6-25 25.

26 إدارة الحافظة إدارة المحافظ.

وتقييم الوضع التنافسي لمحفظة من الشركات داخل الشركة، مما يشير إلى بدائل استراتيجية لكل عمل تحديد الأولويات لتخصيص الموارد عبر الشركات. 6-26.

تمثل كل دائرة واحدة من وحدات أعمال الشركة حجم الدائرة يمثل الحجم النسبي لوحدة الأعمال من حيث الإيرادات 6-27.

28 إدارة المحافظ تخصيص الموارد.

خبرة مكتب الشركة في تحديد الشركات الجذابة للحصول على توفير الموارد المالية لوحدات الأعمال بشروط مواتية مما يعكس قدرة المؤسسة العامة على جمع الأموال تقديم مراجعة عالية الجودة والتدريب للوحدات توفير أساس لوضع الأهداف الاستراتيجية ونظم المكافأة / التقييم 6-28 .

29 قيود إدارة المحافظ.

(سبوس) مقارنة باثنين فقط من أبعاد الوحدات الفرعية التي ينظر إليها ككيانات قائمة بذاتها تصبح العملية إلى حد كبير ميكانيكي الاعتماد على "القواعد الصارمة" فيما يتعلق بتوزيع الموارد عبر الوحدات الفرعية يمكن أن يكون ضارا مقارنة وحدات الخدمة الاجتماعية على بعدين فقط، مما يجعل الافتراض الضمني ولكن الخاطئ أن (1) تلك هي العوامل الوحيدة التي تهم حقا و (2) يمكن مقارنة كل وحدة بدقة على هذا الأساس. وثانيا، فإن النهج ينظر إلى كل وحدة من وحدات إدارة المشاريع بوصفها كيانا قائما بذاته، متجاهلا الممارسات التجارية الأساسية المشتركة وأنشطة خلق القيمة التي قد تبشر بالتآزر بين وحدات الأعمال. ثالثا، ما لم تتم ممارسة الرعاية، تصبح العملية ميكانيكية إلى حد كبير، تحل محل نموذج رسومي مفرط التبسيط للمساهمات الهامة من خبرة المدير التنفيذي (وغيرها من مديري الشركات) والحكم. رابعا، يمكن أن يكون الاعتماد على "قواعد صارمة" فيما يتعلق بتخصيص الموارد عبر وحدات تنفيذ المشاريع ضارا بقدرة الشركة على البقاء على المدى الطويل. على سبيل المثال، وفقا لدراسة واحدة، أكثر من نصف جميع الشركات التي كان ينبغي أن يكون المستخدمون النقدية (على أساس مصفوفة بسغ) بدلا من مقدمي النقدية. 41 وأخيرا، في حين ملونة وسهلة الفهم، وصور مصفوفة بسغ يمكن أن يؤدي إلى بعض الوصفات المزعجة والمبسطة للغاية 6-29 29.

30 وسائل لتحقيق التنويع.

عمليات الاستحواذ أو الاندماج تجميع موارد الشركات الأخرى مع قاعدة موارد الشركة الخاصة المشروع المشترك التحالف الاستراتيجي التنمية الداخلية ريادة الأعمال للشركات 6-30.

يمكن أن يكون وسيلة للحصول على الموارد القيمة التي يمكن أن تساعد منظمة توسيع عروضها وخدماتها المنتج يمكن أن يؤدي إلى توحيد داخل صناعة ويمكن أن يجبر لاعبين آخرين لدمج الشركات يمكن أيضا إدخال قطاعات السوق الجديدة عن طريق عمليات الاستحواذ يمكن أن يكون وسيلة للحصول على الموارد القيمة التي يمكن أن تساعد منظمة توسيع عروضها وخدماتها المنتج يمكن أن توفر الفرصة للشركات لتحقيق القواعد الثلاث من الكفاءات الأساسية الاستفادة من التآزر، وتقاسم الأنشطة، وبناء قوة السوق يمكن أن يؤدي إلى توحيد داخل صناعة ويمكن أن يجبر لاعبين آخرين لدمج الشركات يمكن أيضا إدخال قطاعات السوق الجديدة عن طريق عمليات الاستحواذ 6-31.

32 القيود يمكن للشركات المتنافسة في كثير من الأحيان تقليد أي مزايا تتحقق أو نسخ التآزر التي تنتج عن عمليات الدمج والاستحواذ. يمكن أن يكون هناك العديد من القضايا الثقافية التي قد تؤدي إلى الفوائد المقصودة من عمليات الاندماج والاستحواذ. إن قسط الاستحواذ الذي يدفع مقابل الاستحواذ عادة ما يكون مرتفعا جدا وغالبا ما تستطيع الشركات المتنافسة تقليد أية مزايا تتحقق أو تنسخ أوجه التآزر الناتجة عن عمليات الاندماج والاستحواذ. يمكن لمصداقية المديرين والأنا أن يحصلوا في بعض الأحيان على قرارات تجارية سليمة. يمكن أن يكون هناك العديد من القضايا الثقافية التي قد تؤدي إلى الفوائد المقصودة من عمليات الاندماج والاستحواذ. 6-32.

33 التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة.

إدخال منتج أو خدمة ناجحة في سوق جديدة يفتقر إلى الخبرة التسويقية المطلوبة الانضمام إلى الشركات الأخرى للحد من تكاليف التصنيع (أو غيرها) في سلسلة القيمة رأس المال تجمع، والأنشطة خلق القيمة والمرافق 6-33.

34 التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة.

تطوير أو نشر التكنولوجيات الجديدة استخدام الخبرة من اثنين أو أكثر من الشركات تطوير منتجات تكنولوجيا تتجاوز قدرة الشركات التي تعمل بشكل مستقل 6-34.

35 التوقعات غير الملباة: التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة.

شريك غير لائق يجب على كل شريك تحقيق نقاط القوة التكميلية المطلوبة للشراكة نقاط القوة التي يساهم بها كل واحد يجب أن تكون فريدة من نوعها يجب أن يكون الشركاء متوافقين يجب أن يثق الشركاء ببعضهم البعض 6-35.

36 الدوافع الإدارية يمكن أن تآكل قيمة خلق.

النمو من أجل النمو إغوتيسم تكتيكات أنتيتاكيوفر غرينمايل المظلة الذهبية حبوب السموم غرينمايل دفع من قبل شركة إلى حزب معادي لمخزون الشركة في قسط، عندما تشعر إدارة الشركة أن الطرف المعادي على وشك تقديم عرض العطاء. والمظلة الذهبية عقد مسبق مع المديرين يحدد أنه في حالة الاستيلاء العدائي، سيتم دفع مديري الشركات المستهدفة حزمة قطع كبيرة 6-36 36.

عروض مماثلة.

استراتيجية الشركات: التنويع وشركة الأعمال المتعددة.

التخطيط: العمليات والتقنيات.

استراتيجية الشركات: التنوع و شركة متعددة الجنسيات.

استراتيجية صياغة: استراتيجية الشركات.

© 2018 سنغاج التعلم. كل الحقوق محفوظة. قد لا يتم مسحها أو نسخها أو نسخها أو نشرها على موقع ويب يمكن الوصول إليه بشكل عام، كليا أو جزئيا.

الحصول على الموارد للنمو من المصادر الخارجية.

الباب الثامن: فرص ونتائج الاستراتيجية الدولية.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع.

الإدارة الاستراتيجية والقدرة التنافسية الاستراتيجية.

تنافس للحصول على ميزة.

التخطيط والإدارة الاستراتيجية.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع.

م م ح ك ق ف غ ع ظ ط ض ص ش س ز ر ذ د خ ح ج ث ت ب أ 1 - مايو | نهريا غولاتي | مايو | نهريا الفصل 6 الفصل 6 الشركات المستوى.

الإدارة الاستراتيجية: المفاهيم والحالات.

فصول استراتيجية مستوى الشركات الأطعمة كويكر أمريكا الشمالية كويكر الشوفان Cap'n الحبوب الحبوب الحياة الحبوب الحبوب هش الملك فيتامان الحبوب الأم.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع.

الفصل التاسع استراتيجية الشركة: التكامل الأفقي، التكامل الرأسي، والاستراتيجية الاستعانة بمصادر خارجية.

© 2018 سنغاج التعلم. كل الحقوق محفوظة. قد لا يتم مسحها أو نسخها أو نسخها أو نشرها على موقع ويب يمكن الوصول إليه بشكل عام، كليا أو جزئيا.

جدول أعمال 2 نوفمبر استعراض الفصل الثامن الاستراتيجية الدولية.

الاستراتيجية والميزة التنافسية في الشركات المتنوعة.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع.

تم النشر بواسطة موديفيد أوفر 2 يارس أغو.

عروض مماثلة.

عرض حول موضوع: "استراتيجية على مستوى المؤسسة: خلق القيمة من خلال التنويع" - نص العرض:

1 الاستراتيجية المؤسسية: خلق القيمة من خلال التنويع.

الفصل السادس: استراتيجية المستوى المؤسسي: خلق القيمة من خلال التنويع.

2 شركة متنوعة لديها مستويين من الاستراتيجية.

3 شركة متنوعة لديها مستويين من الاستراتيجية.

استراتيجية على مستوى الأعمال (استراتيجية تنافسية) استراتيجية على مستوى الشركة (استراتيجية على مستوى الشركة)

4 شركة متنوعة لديها مستويين من الاستراتيجية.

استراتيجية على مستوى الأعمال (استراتيجية تنافسية) كيفية خلق ميزة تنافسية في كل الأعمال التجارية التي تتنافس الشركة.

5 شركة متنوعة لديها مستويين من الاستراتيجية.

استراتيجية على مستوى الأعمال (استراتيجية تنافسية) كيفية خلق ميزة تنافسية في كل الأعمال التي تنافس الشركة - منخفضة التكلفة - التمايز - المتكاملة منخفضة التكلفة / التمايز - تركز منخفضة التكلفة - التمايز تركز.

6 شركة متنوعة لديها مستويين من الاستراتيجية.

استراتيجية على مستوى الأعمال (استراتيجية تنافسية) كيفية خلق ميزة تنافسية في كل الأعمال التي تنافس الشركة - منخفضة التكلفة - التمايز - المتكاملة منخفضة التكلفة / التمايز - تركز منخفضة التكلفة - التركيز التمايز استراتيجية على مستوى الشركة استراتيجية (على مستوى الشركة) كيف لخلق قيمة للشركة ككل.

7 تتعلق الاستراتيجية المؤسسية بمسألتين رئيسيتين:

8 تتعلق الاستراتيجية المؤسسية بمسألتين رئيسيتين:

ما هي الشركات التي ينبغي أن تكون الشركة فيها؟

9 تتعلق الاستراتيجية المؤسسية بمسألتين رئيسيتين:

ما هي الشركات التي ينبغي أن تكون الشركة فيها؟ كيف يجب على مكتب الشركة إدارة مجموعة من وحدات الأعمال؟

10 تتعلق الاستراتيجية المؤسسية بمسألتين رئيسيتين:

ما هي الشركات التي ينبغي أن تكون الشركة فيها؟ كيف يجب على مكتب الشركة إدارة مجموعة من وحدات الأعمال؟ استراتيجية الشركة هو ما يجعل الشركة كلها تضيف ما يصل إلى أكثر من مجموع ذلك أجزاء وحدة الأعمال.

مبادرات التنويع يجب أن تخلق قيمة للمساهمين تنويع يجب أن تخلق التآزر الأعمال 1 الأعمال 2 = 1 + & غ؛ 2.

12 التآزر التنويع ذات الصلة (العلاقات الأفقية)

تقاسم الموارد الملموسة تقاسم الموارد غير الملموسة مرافق التصنيع المهارات المتخصصة براءات الاختراع وحقوق التأليف والنشر وغيرها. مرافق الإنتاج قنوات التوزيع سمعة مواتية الأعمال 1 الأعمال التجارية 2.

التآزر تنوع غير ذي صلة (العلاقات الهرمية) خلق القيمة مستمد من مكتب الشركة الاستفادة من أنشطة الدعم الأعمال 2 الموارد البشرية مغمت البنية التحتية للشركات الأعمال 1 تطوير التكنولوجيا نظم المعلومات المشتريات.

15 تنويع ذات صلة: اقتصاديات النطاق وتعزيز الإيرادات.

وفورات في التكاليف من الاستفادة من الكفاءات الأساسية أو تقاسم الأنشطة ذات الصلة بين الشركات في المؤسسة رفع أو إعادة استخدام الموارد الرئيسية سمعة مواتية فريق الخبراء مهارات الإدارة عمليات الشراء الفعالة مرافق التصنيع القائمة.

16 ثلاثة معايير للكفاءات الأساسية.

أعلى قيمة للعملاء ثلاثة معايير (من الكفاءات الأساسية) التي تؤدي إلى خلق القيمة والتآزر الكفاءات الأساسية يجب أن تعزز الميزة التنافسية (ق) من خلال خلق قيمة متفوقة للعملاء تطوير نقاط القوة بالنسبة للمنافسين بناء على المهارات والابتكارات نداء للعملاء.

17 ثلاثة معايير للكفاءات الأساسية.

قيمة العملاء المتفوقة ثلاثة معايير (من الكفاءات الأساسية) تؤدي إلى خلق قيمة وتآزر يجب أن تكون الشركات المختلفة في الشركة مماثلة بطريقة واحدة على الأقل مهمة ذات صلة بالكفاءة الأساسية ليس من الضروري أن تكون المنتجات أو الخدمات نفسها متشابهة من الضروري أن واحد أو أكثر من العناصر في سلسلة القيمة تتطلب مهارات أساسية مماثلة صورة العلامة التجارية هي مثال الشركات المماثلة في الطريقة المتعلقة بالكفاءة الأساسية.

18 ثلاثة معايير للكفاءات الأساسية.

أعلى قيمة للعملاء ثلاثة معايير (من الكفاءات الأساسية) التي تؤدي إلى خلق القيمة والتآزر يجب أن يكون من الصعب على المنافسين تقليد أو إيجاد بدائل عن تقليدها بسهولة أو تكرار كفاءات أساسية ليست أساسا سليما للمزايا المستدامة المهارات التقنية المتخصصة المكتسبة فقط في الشركة الخبرة في العمل هي مثال الشركات المماثلة في الطريقة المتعلقة بالكفاءة الأساسية من الصعب تقليد أو إيجاد بدائل ل.

19 أنشطة المشاركة يمكن للشركات أيضا تحقيق التآزر من خلال تقاسم أنشطة ملموسة وخلق القيمة عبر وحدات الأعمال الخاصة بهم مرافق التصنيع المشتركة قنوات التوزيع قوى المبيعات يمكن أن أنشطة المشاركة توفر اثنين من الفوائد وفورات في التكاليف تحسينات الإيرادات.

20 التوفير في التكاليف من خلال أنشطة المشاركة.

النوع الأكثر شيوعا من التوفير المدخرات التي تم الحصول عليها من خلال القضاء على الوظائف المكررة إزالة المرافق المكررة القضاء على النفقات ذات الصلة يمكن تعويض الوفورات بتكاليف أكبر لتنسيق الأنشطة المشتركة تكاليف المساس بتصميم أو أداء نشاط مشترك.

21 تعزيز الإيرادات من خلال مشاركة الأنشطة.

الحصول على الشركة وهدفها قد يحقق مستوى أعلى من نمو المبيعات معا مما كان يمكن أن يحقق على حد سواء قنوات التوزيع المشتركة الخاصة بها يمكن أن تصعد مبيعات منتجات الشركة المستحوذ عليها تعزيز فعالية استراتيجيات التمايز.

22 التنويع ذات الصلة: قوة السوق.

وسيلتان رئيسيتان لتحقيق التآزر من خالل القوة السوقية قوة التفاوض المجمعة التكامل العمودي قد تقيد اللوائح الحكومية هذه السلطة.

القدرة التفاوضية يمكن للشركات المماثلة التي تعمل معا أن يكون لها موقف مساومة أقوى بالنسبة إلى الموردين الموردين المنافسين القدرة التفاوضية الأعمال 2 القدرة التفاوضية الأعمال 1.

24 مزايا التكامل الرأسي مصدر آمن لتوريد المواد الخام.

الاعتماد على التبعية الموردين فوائد العملاء مصدر آمن لتوريد المواد الخام قنوات توزيع آمنة حماية ومراقبة الأصول والخدمات الوصول إلى فرص عمل جديدة وتكنولوجيات إجراءات الشراء والإجراءات المبسطة الأعمال 2 الاعتماد الموردين الشركات الأعمال 1.

التكاليف والنفقات المرتبطة بزيادة النفقات العامة والنفقات الرأسمالية فقدان المرونة الناجمة عن عدم القدرة على الاستجابة بسرعة للتغيرات في البيئة الخارجية المشاكل المرتبطة بالقدرات غير المتوازنة أو الطلب غير المطول على طول سلسلة القيمة التكاليف الإدارية الإضافية الأعمال 2 الاعتماد على الأعمال التجارية 1.

26 التكامل الرأسي في اتخاذ القرارات المرتبطة التكامل الرأسي، ينبغي النظر في أربع قضايا هل نحن راضون عن الموردين الحاليين والموزعين لدينا. الأنشطة في سلسلة قيمة الصناعة التي هي مصدر قابل للاستمرار للأرباح في المستقبل؟ هل الطلب مستقر؟ ما مدى ارتفاع نسبة الطاقة اإلنتاجية اإلضافية التي تستوعبها بالفعل المنتجات الحالية أو آفاق المنتجات الجديدة والمماثلة؟

27 تحليل التكامل الرأسي: منظور تكلفة المعاملة.

تكاليف البحث تكاليف التفاوض معاملة السوق تكاليف التنفيذ تكاليف عقد مكتوب تكاليف الرصد.

29 التنويع غير المرتبط: التآزر المالي وأولياء الأمور.

يتم الحصول على معظم الفوائد من التنويع غير ذات الصلة من العلاقات الرأسية (الهرمية) الأبوة والأمومة وإعادة هيكلة الشركات تخصيص الموارد لتحسين التدفق النقدي للربحية النمو ممارسات الموارد البشرية المناسبة الضوابط المالية.

الشركات الأبوة والأمومة الأبوة والأمومة خلق القيمة داخل وحدات الأعمال تجربة مكتب الشركة دعم مكتب الشركة مكتب الشركة خطط الميزانيات المشتريات وظائف قانونية الوظائف المالية إدارة الموارد البشرية وحدة الأعمال.

مكتب الشركات العثور على الشركات ذات الأداء الضعيف مع إمكانات غير محققة على عتبة تغيير إيجابي كبير بيع قطع الغيار تقليل الرواتب تغيير استراتيجيات إدارة التغيير لبث التكنولوجيات الجديدة تقليل النفقات غير الضرورية وحدة الأعمال وحدة الأعمال.

يجب أن يكون لدى إدارة الشركات نظرة ثاقبة للكشف عن الشركات أو الشركات ذات القيمة العالية التي لديها إمكانيات عالية للتحول. المهارات والمهارات اللازمة لتحويل الشركات حول إعادة الهيكلة يمكن أن تنطوي على تغييرات في الأصول إدارة هيكل رأس المال.

تمثل كل دائرة واحدة من وحدات أعمال الشركة حجم الدائرة يمثل الحجم النسبي لوحدة الأعمال من حيث الإيرادات $

34 إدارة الحافظة خلق التآزر وقيمة المساهمين من قبل إدارة المحافظ والمكتب المؤسسي تخصيص الموارد (الأبقار النقدية للنجوم وبعض علامات الاستفهام) خبرة مكتب الشركة في تحديد مكان الشركات الجذابة للحصول عليها.

35 إدارة المحافظ إنشاء التآزر وقيمة المساهمين من قبل إدارة المحافظ ومكتب الشركة توفير الموارد المالية لوحدات الأعمال بشروط مواتية تعكس قدرة المؤسسة العامة على جمع الأموال تقديم مراجعة الجودة العالية والتدريب للوحدات توفير أساس لتطوير الأهداف الاستراتيجية والمكافأة / التقييم.

36 وسائل لتحقيق التنويع.

عمليات الاستحواذ أو الاندماج تجميع موارد الشركات الأخرى مع قاعدة موارد الشركة الخاصة التحالف الاستراتيجي المشروع المشترك التنمية الداخلية منتجات جديدة أسواق جديدة التكنولوجيا الجديدة.

القيمة القيمة القيمة المدمرة منذ عام تركيبة منذ تركيبة أول / تايم وارنر 2001 _____ 148 مليار دولار فودافون / مانسمان _____ 299 مليار دولار فايزر / وارنر لامبرت _____ 78 مليار دولار جلاكسو / سميث كلاين _____ 40 مليار دولار تشيس / J. P. مورغان _____ $ 26 مليار إكسون / موبيل $ 8 بیلیون _____ سبك / أميريتش ___ 68 مليار دولار ورلدكوم / مسي _____ $ 94 مليار مسافر / سيتيكورب 109 مليار دولار _____ ديملر / كرايسلر _____ $ 36 مليار دولار اعتبارا من 1 يوليو 2002. المصدر: خ هاموندز، ذي نومبرس دو نوت ليي، "فاست كومباني، سيبتمبر 2002، p. 80. عرض 6.5 أكبر عشرة عمليات الاندماج والاستحواذ في جميع الأوقات وتأثيرها على الثروة المساهمين.

(38) التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة.

دخول أسواق جديدة تقديم منتج أو خدمة ناجحة في سوق جديدة يفتقر إلى الخبرة التسويقية المطلوبة لا يفهم احتياجات العملاء لا يعرف كيفية الترويج للمنتج لا يمكن الوصول إلى قنوات التوزيع المناسبة.

39 التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة.

دخول أسواق جديدة انضموا إلى شركات أخرى لتقليل تكاليف التصنيع (أو غيرها) في سلسلة القيمة رأس المال المجمع رأس المال المجمع أنشطة تجمع القيمة المجمعة مرافق حوض السباحة اقتصاديات الحجم خفض التكاليف في سلسلة القيمة.

40 التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة.

دخول أسواق جديدة تطوير أو نشر التكنولوجيات الجديدة استخدام خبرة اثنين أو أكثر من الشركات تطوير منتجات تكنولوجيا تتجاوز قدرة الشركات التي تعمل بشكل مستقل خفض التكاليف في سلسلة القيمة تطوير نشر التكنولوجيا الجديدة.

41 التوقعات غير الملباة: التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة.

شريك غير لائق يجب على كل شريك تحقيق نقاط القوة التكميلية المطلوبة للشراكة نقاط القوة التي يساهم بها كل واحد يجب أن تكون فريدة من نوعها يجب أن يكون الشركاء متوافقين يجب أن يثق الشركاء ببعضهم البعض.

42 تحليل الخيارات الحقيقية خيارات الأسهم (الأصول المالية)

الخيارات الحقيقية (الأصول الحقيقية أو الأشياء المادية) الاستثمارات يمكن أن نظموا استراتيجيين صناع القرار لديها "رسوم" زيادة المعرفة حول النتائج في وقت قرار الاستثمار المقبل.

43 الدوافع الإدارية يمكن أن تآكل خلق القيمة.

النمو من أجل النمو إغوتيسم أنتيتاكيوفر تكتيكات غرينمايل المظلة الذهبي السموم حبوب منع الحمل.

عروض مماثلة.

استراتيجية الشركات: التنويع وشركة الأعمال المتعددة.

استراتيجية الشركات: التنوع و شركة متعددة الجنسيات.

© 2018 سنغاج التعلم. كل الحقوق محفوظة. قد لا يتم مسحها أو نسخها أو نسخها أو نشرها على موقع ويب يمكن الوصول إليه بشكل عام، كليا أو جزئيا.

1 أسئلة لماذا تنوع الشركات؟ ما الذي يدفع الحاجة إلى النمو؟ - كيف يتم إنشاء القيمة؟

الحصول على الموارد للنمو من المصادر الخارجية.

الباب الثامن: فرص ونتائج الاستراتيجية الدولية.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع.

كوبيرايت © 2004 سوث-ويسترن. جميع الحقوق محفوظة. 6-1 الفصل الخامس: العوامل المؤثرة على احتمال الاستجابة التنافسية. العامل المذكور.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع.

م م ح ك ق ف غ ع ظ ط ض ص ش س ز ر ذ د خ ح ج ث ت ب أ 1 - مايو | نهريا غولاتي | مايو | نهريا الفصل 6 الفصل 6 الشركات المستوى.

الإدارة الاستراتيجية: المفاهيم والحالات.

استراتيجية ميزة تنافسية في الشركات المتنوعة.

خريف 2000MGTO321 (L1، L2) - الدكتور جت Li1 محاضرة رقم 16: التنويع ونطاق الشركة ميزة تنافسية من تنويع نطاق.

إدارة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي.

© 2018 سنغاج التعلم. كل الحقوق محفوظة. قد لا يتم مسحها أو نسخها أو نسخها أو نشرها على موقع ويب يمكن الوصول إليه بشكل عام، كليا أو جزئيا.

حقوق الطبع والنشر © 2004 جنوب غرب جميع الحقوق محفوظة. با 495 - فصل الشتاء 2006 C. بيترسن، دكتوراة. 16 فبراير 2006 نظرة شاملة على الدورة التدريبية إستراتيجية مستوى الشركات.

الاستراتيجية والميزة التنافسية في الشركات المتنوعة.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع الفصل السادس مكجرو هيل / إيروين حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل شركات ماكجرو هيل، وشركة جميع.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع.

نشرت بيدمون غريغوري تعديل منذ أكثر من 2 سنوات.

عروض مماثلة.

عرض حول موضوع: "استراتيجية على مستوى المؤسسة: خلق القيمة من خلال التنويع" - نص العرض:

1 الاستراتيجية المؤسسية: خلق القيمة من خلال التنويع.

الفصل السادس: استراتيجية المستوى المؤسسي: خلق القيمة من خلال التنويع.

2 بعد دراسة هذا الفصل، يجب أن يكون لديك فهم جيد لما يلي:

الشفافية -51 أهداف التعلم بعد دراسة هذا الفصل، يجب أن يكون لديك فهم جيد: كيف يمكن للمديرين خلق قيمة من خلال مبادرات التنويع أسباب فشل العديد من جهود التنويع كيف يمكن للشركات استخدام التنويع ذات الصلة لتحقيق فوائد التآزر من خلال وفورات النطاق و قوة السوق كيف يمكن للشركات أن تستخدم التنويع غير المرتبط لتحقيق فوائد التآزر من خلال إعادة هيكلة الشركات، الأبوة والأمومة، وتحليل محفظة مختلف وسائل الانخراط في التنويع - عمليات الاندماج والاستحواذ، والمشاريع المشتركة / التحالفات الاستراتيجية، والتنمية الداخلية السلوكيات الإدارية التي يمكن أن تضعف إنشاء القيمة.

3 التنويع والأداء المؤسسي: تاريخ مخيب للآمال.

الشفافية 6.1 التنويع والأداء المؤسسي: تاريخ مخيب للآمال ملخصات الدراسات أدناه تدعم باستمرار فكرة أن تحقيق المكاسب المرجوة من جهود التنويع أمر بعيد المنال: مايكل بورتر من جامعة هارفارد درس سجلات تنويع 33 كبيرة، خلال هذه الفترة ووجد أن معظمهم قد قاموا ببيع العديد من عمليات الاستحواذ أكثر مما كانوا قد احتفظوا بها. وقد تبددت استراتيجيات الشركات لمعظم الشركات بدلا من تعزيز قيمة المساهمين - من خلال الاستيلاء على الشركات وكسر لهم، وفاز المغيرين الشركات على استراتيجيات الشركات الفاشلة. وأظهرت دراسة أخرى رد فعل سوق الأسهم على 600 عملية استحواذ على مدى فترة ما بين عام 1975. وتشير النتائج إلى أن الشركات المستحوذة عانت من انخفاض متوسط ​​القيمة السوقية بنسبة 4 في المائة (بعد تعديلها لتحركات السوق) في الأشهر الثلاثة التالية لإعلان الاستحواذ. وقد أجرت دراسة أجراها كل من "بيزنس ويك" و "ميرسر ماناجيمنت كونسولتينغ"، تحليلا ل 150 عملية استحواذ بقيمة أكثر من 500 مليون دولار تم إجراؤها في الفترة ما بين تموز / يوليه 1990 وتموز / يوليه. واستنادا إلى إجمالي عائدات الأسهم من ثلاثة أشهر قبل الإعلان وحتى ثلاث سنوات بعد الإعلان : 30 في المائة تراجعت بشكل كبير عوائد المساهمين. 20 في المئة تآكل بعض العائدات. لم يحقق 33 في المائة سوى عائدات هامشية. 17 في المئة عوائد كبيرة. وأظهرت دراسة أجرتها سالومون سميث بارني من الشركات الأمريكية التي تم الحصول عليها منذ عام 1997 في صفقات بقيمة 15 مليار دولار أو أكثر، أن مخزونات الشركات المستحوذة لم تقم في المتوسط ​​بمؤشر ستاندرد آند بورز للأوراق المالية بنسبة 14 نقطة مئوية، أربع نقاط مئوية بعد الإعلان عن الصفقات. المصادر: ليبين، S. & ديوغون، N اندماجات كبيرة من ال 90 تثبت مخيبة للآمال للمساهمين. وول ستريت جورنال، 30 أكتوبر: C1؛ دراسة من قبل الدكتور G. ويليام شويرت، جامعة روتشستر، استشهد في باري، T. P طفرة الاندماج الجديدة. فورتشن، 28 نوفمبر / تشرين الثاني؛ و بورتر، M. E من ميزة تنافسية لاستراتيجية الشركة. هارفارد بوسينيس ريفيو، 65 (3): 43.

4 خلق القيمة من خلال تنويع ذات صلة وغير ذات صلة.

الشفافية - 53 خلق القيمة من خلال تنويع ذات صلة وغير ذات صلة معرض 6.2 التنويع ذات الصلة: اقتصاديات النطاق الاستفادة من الكفاءات الأساسية 3M تعزز كفاءاتها في تقنيات المواد اللاصقة لكثير من الصناعات، بما في ذلك السيارات والبناء والاتصالات أنشطة مشاركة ماكسون، وهي شركة توزيع كبيرة، تبيع الكثير خطوط الإنتاج مثل المستحضرات الصيدلانية والمشروبات الكحولية من خلال مستودعاتها الفائقة التنويع ذات الصلة: قوة السوق تجمع الطاقة التفاوضية تزيد شركة تايمز ميرور من قدرتها على العملاء من خلال توفير "وقفة واحدة للتسوق" للمعلنين للوصول إلى العملاء من خلال وسائل الإعلام المتعددة والتلفزيون والصحف في العديد من الأسواق الضخمة مثل نيويورك وشيكاغو التكامل الرأسي شاو الصناعات - مصنع السجاد العملاقة - يزيد سيطرتها على المواد الخام من خلال إنتاج الكثير من الألياف البولي بروبيلين الخاصة بها، ومدخلا رئيسيا في عملية التصنيع لا علاقة لها التنويع: الأبوة والأمومة، وإعادة الهيكلة، د التآزر المالي إعادة هيكلة الشركات وأولياء الأمور إن مكتب الشركة في كوبر إندستريز يضيف قيمة لأعمالها المكتسبة من خلال القيام بأنشطة مثل مراجعة حسابات عملياتها التحويلية وتحسين أنشطتها المحاسبية ومركزة المفاوضات النقابية تحليل المحفظة نوفارتيس، سابقا سيبا-جيجي، يستخدم تحليل المحفظة لتحسين العديد من الأنشطة الرئيسية، بما في ذلك تخصيص الموارد فضلا عن نظم المكافآت والتقييم.

5 مراحل مبسطة من التكامل الرأسي: الصناعات شاو.

ترانزبارنسي-54 مراحل مبسطة من التكامل الرأسي: شو الصناعات المعرض 6.3 إنتاج ألياف البولي بروبلين صناعة السجاد متاجر التجزئة المواد الخام تصنيع المنتج النهائي توزيع التكامل إلى الوراء التكامل إلى الأمام.

6 فوائد ومخاطر التكامل الرأسي.

الشفافية والمزايا 6.4 فوائد و فوائد التكامل الرأسي تأمين مصدر للمواد الخام أو قنوات التوزيع حماية ومراقبة الأصول القيمة الوصول إلى فرص عمل جديدة إجراءات الشراء والإشراف المبسطة المخاطر التكاليف والمصروفات المرتبطة بزيادة النفقات العامة والنفقات الرأسمالية فقدان المرونة الناتجة عن الاستثمارات الكبيرة المشاكل المرتبطة بالقدرات غير المتوازنة على طول سلسلة القيمة التكاليف الإدارية الإضافية المرتبطة بإدارة مجموعة أكثر تعقيدا من الأنشطة.

ترانزبارنسي-56 مصفوفة محفظة بسغ عرض 6.5 0.1X 0.5X 0.4X 0.3X 0.2X 2X 1.5X 1X 10X 4X 18٪ 16٪ 10٪ 22٪ 2٪ 4٪ 6٪ 8٪ 20٪ 14٪ 12٪ معدل نمو الأعمال النجوم الكلاب النقدية الأبقار علامات السؤال حصة السوق النسبية ملاحظات: 1. تمثل كل دائرة واحدة من وحدات الأعمال في المؤسسة. ويمثل حجم الدائرة الحجم النسبي لوحدة الأعمال من حيث الإيرادات. 2. يتم رسم حصة السوق النسبية كمقياس لوغاريتمي لتكون متسقة مع آثار منحنى الخبرة. هذا هو مماثل جدا لمنحنيات التعلم ومركزية لمصفوفة حصة النمو بسغ. 3. يتم قياس حصة السوق النسبية بنسبة حجم وحدة الأعمال إلى أكبر منافس لها.

8 عمليات الاندماج العشرة الأولى.

ترانزبارنسي-57 إكسيبيت 6.6 فيما يلي أكبر عمليات الاندماج في العالم. المدرجون هم الشركاء، كل حالة صفقة أو تاريخ الانتهاء، والقيم بالمليارات. الشركاء التاريخ القيمة ($ بيليونس) 1. فودافون أيرتوش بلك-مانسمان أغ 12 أبريل 2000 $ 161 2. شركة فايزر - شركة وارنر لامبرت 19 يونيو 2000 $ 116 3. أميركا أونلين-تايم وارنر 11 يناير 2001 $ 111 4. إكسون كورب.-موبيل كورب. 30 نوفمبر 1999 $ 81 5. (التعادل) غلاكسو ويلكوم بلك-سميثكلين بيتشام بلك 27 ديسمبر 2000 $ 72 5. (التعادل) سبك كومونيكاتيونس Inc.-أميريتش 8 أكتوبر 1999 7. مجموعة فودافون (بريس-إيرتوش كومونيكاتيونس Inc.) 30 يونيو 1999 $ 69 8. شركة بيل أتلانتيك Corp.-غت Corp. (الآن فيريزون) 30 مايو 2000 $ 60 9. المجموع فينا-إلف أكيتين (الآن توتال فينا إلف سا) 9 فبراير 2000 $ 54 10. فياكوم شركة كبس كورب. 4 مايو 2000 $ 50 المصادر: طومسون الأوراق المالية البيانات؛ تقارير أسلاك أب.

9 العادات السبع من الاندماج الفعال أقل من.

TRANSPARENCY-58 The Seven Habits of a Less-Than-Effective Merger Exhibit 6.7 HABIT #1 Be proactive: “Act or be acted upon.” REALITY Company was slow to see the potential of electronic planning devices which initially cut into product sales. HABIT #2 Begin with the end in mind: “You carefully think through the product or the service that you want to provide in terms of your market target, then you organize all the elements to meet that objective.” REALITY The company delayed selling off noncore assets, such as a commercial printing business, which occupied management time and cut into profit margins. Now it’s being sold off. HABIT #3 Put first things first: “Organize and execute around priorities.” REALITY After the 1997 merger between Covey’s company and Franklin Resources, management didn’t trim overlapping jobs—thus increasing overhead and hurting margins. HABIT #4 Think win/win: “There’s plenty for everybody One person’s success is not achieved at the expense or the exclusion of the success of others.” REALITY The two sales staffs were combined, but initially the compensation systems were not. That caused resentment among those who made less. HABIT #5 Seek first to understand, then to be understood: “An effective salesperson first seeks to understand the needs, the concerns, the situation of the customer.” REALITY Most sales staff was kept at Utah headquarters, so the company was unable to assess changing client needs out in the field. HABIT #6 Synergize: “We create new alternatives—something that wasn’t there before.” REALITY The combined company maintained two headquarters, limiting opportunities to build on each other’s strengths. HABIT #7 Sharpen the saw: “Preserv[e] and enhanc[e] the greatest asset that you have—you Renew the four dimensions of your nature—physical, spiritual, mental, and social/emotional.” REALITY Company was true to this principle by giving workers Sundays off. But that meant closing its 127 stores on a busy shopping day. Source: Grover, R Gurus who failed their own course. Business Week, November 8,

عروض مماثلة.

Intensive Strategies and Diversification Strategies.

استراتيجية الشركات: التنوع و شركة متعددة الجنسيات.

هوريزونتال سكوب: ديفرزيفيكاتيون أت تايم Inc. استراتيجية الأعمال ماريوت ششول أوف ماناجيمنت جامعة بريغهام يونغ © كوبيرايت 1996، 1999، 2001.

© 2018 سنغاج التعلم. كل الحقوق محفوظة. قد لا يتم مسحها أو نسخها أو نسخها أو نشرها على موقع ويب يمكن الوصول إليه بشكل عام، كليا أو جزئيا.

Accessing Resources for Growth from External Sources.

Strategic Planning and the Marketing Management Process.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع.

7-1© 2006 by Nelson, a division of Thomson Canada Limited. Corporate-Level Strategy Chapter Seven.

تنافس للحصول على ميزة.

الفصل 6 - الاستراتيجية على مستوى المؤسسة.

Chapter 2 Copyright ©2018 Cengage Learning Inc. All rights reserved 1 MKTG 2 CHAPTER Strategic Planning for Competitive Advantage.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع.

م م ح ك ق ف غ ع ظ ط ض ص ش س ز ر ذ د خ ح ج ث ت ب أ 1 - مايو | نهريا غولاتي | مايو | نهريا الفصل 6 الفصل 6 الشركات المستوى.

Corporate-Level Strategy: Creating Value Through Diversification.

الإدارة الاستراتيجية: المفاهيم والحالات.

Supplementing the Chosen Competitive Strategy.

The Strategic and Operational Planning Process.

صياغة الاستراتيجية وتنفيذها.

فصول استراتيجية مستوى الشركات الأطعمة كويكر أمريكا الشمالية كويكر الشوفان Cap'n الحبوب الحبوب الحياة الحبوب الحبوب هش الملك فيتامان الحبوب الأم.

Session15: Product Portfolio Strategy Dr. Mark H. Mortensen 66.490.211 and 212 Tues &Thurs 2:00 to 3:15 3:30 to 4:45 Manning School of Business.

Creating Value Through Diversification Powerpoint.

Natalie Jameson.

التعليقات (0)

الرجاء تسجيل الدخول لاضافة تعليق.

Transcript of Creating Value Through Diversification Powerpoint.

by: Kitrich Pettway, Fatima Ahmed and Natalie Jameson.

*Diversification - the process of firms expanding their operations by entering new business.

Types of Diversification.

- Economies of scope.

* Economies of Scope and Revenue Enhancement.

Corporate Parenting and Restructuring.

- Positive contributions of the corporate office to a new business and help them make wise decisions.

- Intervention of the corporate office in a new business when the new business goes through a change.

I. Mergers and Acquisitions.

* Acquisition: the incorporation of one firm into another through purchase.

* Speed – speed to market, speed to positioning, and speed to becoming a viable company.

* Obtain valuable resources that can help a firm expand its product offerings and services.

* Provide the opportunity for firms to attain the three bases of synergy – leveraging core competencies, sharing activities and building market power.

* Lead to consolidation within an industry and can force other players to merge.

* Enter new market segments.

* Takeover premium is very high.

* Competing firms often can imitate any advantages realized or copy synergies that result from the M&A.

* Managers’ credibility and ego can sometimes get in the way of sound business decisions.

* Cultural issues that may doom the intended benefits from M&A endeavors.

6.2 How managers can create value through diversification initiatives.

6.3 How corporations can use related diversification to achieve synergistic benefits.

6.4 How corporations can use unrelated diversification to attain synergistic benefits.

6.5 Various means of engaging in diversification – mergers and acquisitions, joint ventures/ strategic alliances and internal development.

6.6 Managerial behaviors that can erode the creation of value.

- Pooled Negotiating Power.

THE Means to Achieve Diversification.

Other side of the M&A coin.

* Exit of a business from a firm’s portfolio.

- Reverse an earlier acquisition that didn’t work out as planned.

- Enable managers to focus efforts more directly on firm’s core businesses.

- Provide resources for more attractive alternatives.

- Raising cash to fund existing businesses.

Growth for Growth’s Sake.

*Growth for Growth's Sake - managers' actions to grow the size of their firms not to increase long-term profitability but to serve managerial self-interest.

* Harvard’s Michael Porter, “There’s a tremendous allure to mergers and acquisitions. It’s the big play, the dramatic gesture. With one stroke of the pen you can add billions to size, get a front-page story, and create excitement in markets.

Egotism - managers’ actions to shape their firms’ strategies to serve their selfish interests rather than to maximize long-term shareholder value.

* Hostile takeovers can occur when stocks become undervalued.

* Firm then makes offer to gain full control of company.

* Greenmail - a payment by a firm to a hostile party for the firm’s stock at a premium, made when the firm’s management feels that the hostile party is about to make a tender offer.

* Golden Parachute - a prearranged contract with managers specifying that, in the event of a hostile takeover, the target firm’s managers will be paid a significant severance package.

Poison pills - used by a company to give shareholders certain rights in the event of a takeover by another firm (also known as shareholder rights plans)

* Creating “synergy” is a key challenge for managers today.

* Two major types of Corporate Level Strategy: Related and Unrelated diversification.

* 3 primary means of diversifying products markets - mergers and acquisitions, joint ventures/ strategic alliances and internal development.

* Managerial Behaviors that Erode Value:

growth for growth’s sake, egotism, antitakeover tactics.

1. Which of the following is NOT one of the means to achieve diversification by working with other companies/firms:

3. Why is it important that managers do not have motives such as growth for growth's sake and excessive egotism?

الخيارات الثنائية.

Chapter 6 corporate-level strategy creating value through diversification.

Corporate-Level Strategy – Creating Value Through.

CorporateLevel Strategy: Creating Value through activities in the value chain Related Diversification 6-4 Related Corporate Level Strategy.

AISE Ch06 | Diversification (Finance) | إدارة استراتيجية.

CORPORATE-LEVEL STRATEGY This chapter discussing about Value-Creating Diversification With the related diversification Documents Similar To Chapter 6.

Chapter 7: International strategy: Creating value in.

A corporate-level strategy’s value is ultimately Value-Creating Strategies of Diversification Multipoint competition was introduced in Chapter 6 as a.

Study 35 Chapter 6: Corporate-Level Strategy: Creating Value through Diversification flashcards from Melissa J. on StudyBlue.

International Corporate-Level Strategies - College of Business.

Corporate Level Strategy: Creating Value through Diversification 1. Canadian Strategic Management.

Chapter 6 Test Bank - Chapter 06 Corporate-Level Strategy.

Strategic Management Creating Competitive Chapter 6: Corporate-Level Strategy: Creating Value through Diversification Chapter 7: International Strategy: Creating.

Chapter 8: Selecting Corporate-Level Strategies.

Title: CorporateLevel Strategy: Creating Value through Diversification 1 Chapter 6. Corporate-Level Strategy Creating Value through Diversification.

STRATEGIC MANAGEMENT - CHAPTER SIX - Wikispaces.

2018-03-23 · Chapter 10 Corporate Level Strategy: Related and Unrelated Diversification Learning Objectives Differentiate between multibusiness models based on related.

Chapter 10 Corporate Level Strategy: Related and Unrelated.

战略规划 北京银行. استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع. تعريفات. SBU is the abbreviation for Strategic Business Unit What we.

Levels Of Diversification Assignment Help - Levels Of.

Chapter 8: Selecting Corporate-Level Strategies 8.1 Selecting Corporate-Level Strategies 8.2 Concentration Strategies 8.3 Vertical Integration Strategies.

Types of Corporate Level Strategy | كرون.

Start studying Chapter 6 Corporate - Level Strategy: Creating Value through Diversification. Learn vocabulary, terms, and more with flashcards, games, and other study.

Corporate-Level Strategy: Creating Value through.

View Chapter 6 Corporate Level Strategy_Creating Value through Diversification from MGMT 330 at University of Macau. Corporate-Level Strategy: Creating Value through.

من الميزة التنافسية لاستراتيجية الشركة.

Strategic Management: Text and Cases, Chapter 6: Corporate-Level Strategy: Creating Value through Creating Value through Diversification. Chapter 7:

Chapter 6 corporate-level strategy - SlideShare.

Chapter 8—Corporate-Level Strategy performance (value-creating diversification). ب. (introduced in Chapter 6)

Corporate-Level Strategy: Creating Value through.

Chapter 6: Corporate-Level Strategy: Creating Value Through Diversification Chapter 7: International Strategy: Creating Value in Global Markets.

PPT - Corporate-Level Strategy: Creating Value through.

Study 8 Chapter 6: Corporate-level strategy flashcards increased value-creating diversification. diversification can create value through two types.

Chapter 6 Corporate Level Strategy_Creating Value through.

Corporate-level strategy’s value is ultimately determined by the FIGURE 6.2. Value-Creating Diversification Strategies: STRATEGIC MANAGEMENT - CHAPTER SIX.

PPT – CorporateLevel Strategy: Creating Value through.

Corporate Level Strategy Value-Creating Strategies of Diversification High Operational Relatedness Sharing Activities Chapter 6 Corporate-Level Strategy Student.

Corporate Level Strategy: Creating Value through.

Corporate-level Strategy’s Value; providing Corporate Level Strategy - Levels ofDiversification homework help Get Levels of diversification Assignment.

Corporate Level Strategy | Diversification (Finance.

The Hardcover of the Strategic Management: Text and Cases Chapter 6 Corporate-Level Strategy: Creating Value Creating Value through Diversification Chapter.

استراتيجية التنويع - جامعة جورجيا الحكومية.

International diversification. Strategy through which a firm multidomestic or global international corporate-level strategies. value-creating opportunities.

Chapter 6: Corporate-Level Strategy: Creating Value.

Corporate-level strategy’s value is ultimately determined by the degree to which “the VALUE-CREATING DIVERSIFICATION: STRATEGIC MANAGEMENT - CHAPTER SIX.

2018-03-30 · Corporate-Level Strategy – Creating Value Through create value through diversification is through fundamentals explained during the chapter.

TS Management 4e - McGraw Hill Education.

2017-07-03 · Chapter 6 corporate level strategy 9 mar 2018 all value creating through related constrained diversification understand the.

STRATEGIC MANAGEMENT - CHAPTER SIX.

LO13.6 How to use the strategic insights corporate executives who are pushing diversification strategies Corporate-Level Strategy: Creating Value through.

Corporate Level Strategy | Diversification (Finance.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع. After reading this chapter, you should have a good understanding of the following learning objectives:

PPT - Corporate-Level Strategy: Creating Value through.

Chapter 6: Corporate-Level Strategy Value-Creating Diversification Strategies: Unrelated Strategies •Creates value through two types of financial.

06[2] Strategy at the Corporate Level - ridwaniskandar Blog.

Chapter 6 corporate-level strategy Chapter 4 corporate level strategies Corporate Level Strategy: Creating Value through Diversification.

Chapter 6 Corporate - Level Strategy: Creating Value.

من الميزة التنافسية لاستراتيجية الشركة. will create shareholder value through diversification to a greater 6. Pursuing a strategy of.

PPT – Chapter 6: Corporate-Level Strategy PowerPoint.

Chapter 7: International strategy: Creating value in global markets. Chapter 6: Corporate – Level strategy: Creating value through diversification.

9780078029318 - Strategic Management: Text and Cases.

Can Ethical Malaise Be Remedied Through Ethics Corporate Value? Chapter 6: Corporate-Level Strategy: Creating Value through Diversification.

&نسخ؛ Chapter 6 corporate-level strategy creating value through diversification Binary Option | Chapter 6 corporate-level strategy creating value through diversification Best binary options.